00:00:17:

00:00:33: Wir haben sich die Multikrisen der letzten Jahre bei einem großen, global tätigen mittelständischen Unternehmen niedergeschlagen.

00:00:42: Inwiefern haben Sie zur Transformation des Geschäftsmodells beigetragen?

00:00:47: Darüber habe ich mit Axel Wachholz gesprochen, seit dem Jahr zwei Tausend Achtzehn CFO von Phoenix Contact mit Sitz im ostwestfälischen Blomberg.

00:00:59: Der Hiddenschampion der Elektrotechnik profitiert derzeit sehr stark vom Boom der KI vor allem den Bau von Rechenzentren.

00:01:10: Hierdurch ergibt sich in des so Wachholz ein Spannungsfeld zum Ziel der Nachhaltigkeit.

00:01:17: Es gibt eine richtige Renaissance.

00:01:19: Das Thema Data Center, Hyperscaler, was ich gerade angesprochen habe, findet ja vor allen Dingen Nordamerika statt und in Nordamerica gibt es eine riesen Renaissance von klassischen fossilen Energiequellen als Energieträger.

00:01:32: Donald Trump macht das und nimmt da keine Rücksicht drauf.

00:01:38: Natürlich spielt das dann eine Rolle.

00:01:41: In ganz Asien ist das ganze Thema Nachhaltigkeit, so wie wir es in Europa verstehen und auch in der Gesetzgebung untergebracht haben überhaupt gar keine Rolle.

00:01:51: In Indien auch nicht also ist ja auch Teil von Asien.

00:01:55: Middle East ist da schon relativ weit aber ist im Moment ein bisschen zu mehr liegen gekommen durch den Iran-Konflikt Aber im Großen und Ganzen hundertprozentig.

00:02:05: Das ist ein Zielkonflikt.

00:02:07: aber wir stellen uns jetzt nicht hart mit dem moralisch erhobenen Zeigefinger auf eine Seite der Medaille.

00:02:15: Aber natürlich würde es uns freuen, wenn immer mehr der Trend zu Nubel geht, weil am Ende des Tages hilft uns allen das.

00:02:21: Da bin ich jetzt mal nicht nur Manager, sondern auch Mensch!

00:02:25: Aber Fakt ist in der Welt sind wir mit der Art und Weise wie wir auf erneuerbare Energien in Deutschland gucken relativ alleine.

00:02:51: Ja, lieber Herr Wachholz ganz herzlich willkommen zu Paul Ampuls.

00:02:54: Danke dass sich heute hier bei Ihnen sein darf in Blomberg.

00:02:58: Im Mittelpunkt

00:03:00: unseres Podcasts stehen ja wirtschaftliche Transformationsprozesse und heute möchte ich mit ihnen tatsächlich auch gerne über Transformation und Finanzierung sprechen, und zwar eines großen mittelständischen Unternehmens.

00:03:14: Phoenix Contact bezeichnet sich als Zitat Global Player in der Elektrotechnik.

00:03:20: für viele unserer Hörer ist wahrscheinlich dennoch ein sogenannte Heben-Champion Wenn Sie uns eingangs vielleicht einfach mal so ein paar Zahlen nennen könnten, die das Unternehmen charakterisieren wie Umsatzzahlen der Mitarbeitenden Standorte.

00:03:33: So was Klassisches um das Unternehmen so bisschen besser kennen zu lernen?

00:03:36: Ja erstmal herzlich willkommen bei uns und vielen Dank für die Gelegenheit dass wir dieses Gespräch führen dürfen.

00:03:41: Das mache ich natürlich sehr gerne.

00:03:43: Erstmal Wir fühlen uns mit dem Begriff oder der Kategorisierung als Hidden Champion gar nicht unwohl.

00:03:50: Es hat Vorteile wenn das so ist Und man gar nicht so in der ersten Reihe steht und wir als BtoB-Unternehmen brauchen auch ehrlicherweise diese Bekanntheit gar nicht.

00:04:00: Es tut natürlich weh auf der Ebene der Mitarbeitergewinnung, beim Employer Branding vor allen Dingen.

00:04:05: wenn man im Blomberg sitzt dann muss man einen gewissen Bekannteitsgrad haben damit man eben auch nach externen die Attraktivität zeigt.

00:04:12: Ja zu Ihren Fragen.

00:04:13: Wir haben im Jahr zwanzig fünfundzwanzig drei Komma drei Milliarden Euro Umsatz weltweit gemacht davon so ungefähr seventy Prozent nicht in Deutschland also schon hoch international.

00:04:23: Wir haben einundzwanzigtausend Mitarbeitende, davon ungefähr die Hälfte in Deutschland.

00:04:27: Die andere Hälfe im Rest der Welt tendenziell in Deutschland eher zurückgehend und international sehr stark wachsend was auch mit Supply Chain und Standorten zu tun hat.

00:04:37: Und wir haben in Summe fünfundfünfzig Vertriebsgesellschaften.

00:04:40: Davon hat ungefähr die hälfte eine eigene Logistik und auch etwas das nennen wir Value Edit Center.

00:04:46: Da finden dann so kleine Montage oder Vormontage und Anarbeitungsschritte statt.

00:04:53: Das ist keine echte Produktion, aber die findet auch statt.

00:04:57: Und die andere Hälfte ist rein Vertrieb.

00:05:00: Wir haben in Summe dann zwanzig Produktions- und Entwittungsgesellschaften.

00:05:04: In Summe kommen wir mit Reservegesellschaft im Jahresabschluss bei der Konsolidierung so auf hundertfünf Gesellschaften, die in unseren Konsoliderungskreis gehören.

00:05:14: Aber die Umsatzzahl, die Sie jetzt genannt haben liegt da schon ein bisschen zurück.

00:05:17: Seither sind sie stark gewachsen?

00:05:18: Absolut, also wir haben ja das kann man auf unserer Homepage nachlesen.

00:05:24: Wir fühlen uns der sogenannten All Electric Society verpflichtet.

00:05:27: Das ist ein Teil unserer Strategie und die Grundidee dahinter ist dass alles was elektrifiziert werden kann auch elektrifiziert werden wird.

00:05:34: dafür braucht man Strom.

00:05:35: Der Strom muss idealerweise in ausreichender Menge zu vollwirtschaftlichen Kosten idealerweise irgendwann mal zu einem Grenzkostenansatz zur Verfügung stehen und idealerweise natürlich auch noch in irgendeiner Form nicht fossile Energieträger beanspruchen, sondern aus erneuerbaren Energien kommen.

00:05:51: Das ist natürlich Zukunftsmusik oder das wird die Idee und wenn man das nimmt dann weiß man schon dass in der heutigen Zeit wo Datacenter gut laufen, KI-gut läuft, wo die Weltbevölkerung auch mehr Strom benötigt einfach durch unterschiedliche Entwicklungen in der Welt.

00:06:08: Das hat was mit Kauftkraft, mit Infrastruktur zu tun dass wir uns da eigentlich in Märkten bewegen, die im Moment sehr stark wachsen.

00:06:15: Man muss sich immer angucken wie lange und wie volatile das Ganze ist.

00:06:18: aber dem Grunde nach gehen wir dieses Jahr davon aus, dass wir mit ca.

00:06:21: zwanzig Prozent Wachstum mindestens das Geschäftsjahr beändern werden.

00:06:26: Das heißt, wir werden sicherlich dieses Jahr oberhalb der vier Milliarden Euro-Wakt, Umsatzgrenze zum Liegenkommen.

00:06:32: Das springen

00:06:33: wir aber noch schnell zurück, denn der Unternehmen

00:06:35: bricht auf eine über hundertjährige Geschichte zurück.

00:06:38: Wie kam es zur Gründung?

00:06:40: Welche Rolle spielte die berühmte Reinklemme?

00:06:43: Und warum ist man nach Blumenberg gezogen?

00:06:45: Vorher saß man ja in Essen.

00:06:47: Zunächst, ich war nicht dabei und daher kann ich auch nur auf das zurückblicken was bei uns in den Geschichten steht.

00:06:54: Wir haben es natürlich damit beschäftigt.

00:06:55: wir hatten das große Glück dass wir im Jahr zwanzig dreiundzwanzig unser hundertjähriges Jubiläum feiern konnten und durften!

00:07:01: Wir haben das auch in Essen gefeiert und das hat ein Grund denn das Unternehmen ist neunzehnundzeinzwanzigeressen gegründet worden als Handelsgesellschaft.

00:07:08: der erste große Kunde war die RWE.

00:07:11: Es war eine ganz enge Beziehung zwischen dem Unternehmensgründer und der RWE.

00:07:15: Und auch geschichtlich mal im Kurs eingeordnet zu der Zeit, das war eine schwierige Zeit im Urgebiet.

00:07:20: Also die Reparationszahlungen in Folge der Bessayer Verträge konnten nicht geleistet werden oder wollten nicht geleisted werden.

00:07:27: dann kam es natürlich zur Besetzung des Saarlandes, es kam zur Besetzung des Urgebichts durch die Franzosen und genau in diesem Jahr wurde das Unternehmen von Herrn Knümern gegründet als Handelsgesellschaft und sein erster Kunde war die RWE, und zwar mit Stromschienen für die damals waren Straßenbahnen im Ruhrgebiet.

00:07:47: So nach einigen Jahren kam er dann zu einem zweiten Produkt nämlich durch die Kontakte zur RWE kam man darauf dass in großen Schaltanlagen da wurden immer Keramikblöcke für die Verschaltung von Strom eingesetzt Und diese hatten eigentlich immer einen Zähner oder zwanziger Stecksystem.

00:08:08: Das heißt, man hat immer nur Blockweise gesteckt und das war einfach Verschwendung.

00:08:11: wenn man den elften Anschluss brauchte stand da ein ganzer Block daneben Und aus Keramik auch nicht ganz preiswert und auch kompliziert zu händeln.

00:08:19: und dann hat irgendjemand die Idee gab Zu sagen warum kann ich nicht daraus kleine Slices machen und kann dass auf Schienensystem montieren?

00:08:26: Das Patent der füllwürde der Gründungsmythos des Unternehmens, der seitdem eigentlich die Welt mit genau diesem Produkt beglückt hat.

00:08:40: Allerdings ist es immer noch ein Teilungsproduktes natürlich immer weiter entwickelt worden technologisch und viele andere Wettbewerber und Marktbegleiter von uns können das heute auch alle mit etwas unterschiedlicher Technologie.

00:08:51: aber es ist nach wie vor aus Schaltstrengen in der Welt nicht wegzudenken.

00:08:54: Aber da ist natürlich viel mehr Intelligenz seit dem dazugekommen Und wir haben heute ein Produktportfolio mit weit über eine hunderttausend Produkten.

00:09:01: Bleiben wir dann in der Jetztzeit, Sie selbst haben in der Funktion als CFO nun schon mehrere Umwälzungen eigentlich erlebt.

00:09:09: Corona-Krise, geopolitische Verwerfung wie zum Beispiel Krieg gegen die Ukraine und manches andere mehr.

00:09:17: Wir haben diese Krisen das Unternehmen getroffen Und waren sie auch jeweils Transformationsimpulse.

00:09:24: Also grundsätzlich ist es ja so dass Ich glaube, ich weiß gar nicht, ob es die menschliche Natur ist oder ob's einfach Zufall ist.

00:09:32: Am meisten lernt jemand aus Krisen und aus negativen Erlebnissen.

00:09:38: Das ist das erste.

00:09:39: Das zweite ist in der Komfortzone fühlt man sich wohl und der Veränderungsdruck ist auch nicht da.

00:09:44: Von daher selbstverständlich wurde jede Krise dies gab aber nicht nur jetzt Corona und die jüngsten Krisen diese gab also siehues Kanal oder ähnliche Dinge sondern auch seit Bestehen des Unternehmens gab es immer wieder unterschiedliche Formen von Krise.

00:09:58: Ob's dann die Hyperinflation in den Zwanzigern war, ob's dann der Zweite Weltkrieg war?

00:10:03: Ob es später irgendwelche Ölkrisen waren?

00:10:06: Ob bis dann irgendwelchen anderen Ereignisse waren, die Dotcom-Blase und ähnliches.

00:10:11: eigentlich wurden alle diese Eregnisse inklusive Finanzkrise... bei fast allen Unternehmen, die über so viele Generationen erfolgreich waren auch meistens dann in gleicher Familienhand geblieben sind genutzt um sich weiterzuentwickeln und zwar transformativ sich weiter zu entwickeln.

00:10:28: Und das war hier auch der Fall.

00:10:30: aber Fakt ist Die Corona-Krise und die Zeit nach der Corona- Krise hat zu einer Volatilität geführt, die uns bis heute verfolgt enormen Wachstum, dann wieder eine Normalisierung der Märkte.

00:10:48: Dann wieder an Ansteigen was im Moment durch KI befördert wird und die Data Center befördert wird.

00:10:54: ist das wirklich ne verrückte Zeit.

00:10:56: uns langfristiges Plan was man gerne bei Familienunternehmen tut ist ganz schwierig geworden.

00:11:02: Ganz schwierig geworden aber nach wie vor natürlich Voraussetzung für gutes Managen.

00:11:07: Darauf kommen wir gleich nochmal.

00:11:10: Typische Transformationstreiber in den meisten Gesprächen, die ich führe sind Nachhaltigkeit und KI.

00:11:16: Sie haben vorhin bei dem Stadion Beispiel darauf schon mal so ein bisschen abgehoben aber vielleicht könnten sie bitte nochmal sagen wie gerade diese beiden Entwicklungstendenzen sich auch auf ihr Geschäftsmodell auswirken?

00:11:27: Also fangen wir mit dem Thema KI an!

00:11:30: Das Thema KI ist ein Riesentransformationsteuber, einfach weil KI natürlich dazu führt erst mal dass unsere Produkte alle KI fertig fähig werden müssen.

00:11:40: Weil unsere Produkten landen ja in Industrieanlagen die landen in automatisierten Industrie-Anlagen, die landeten ja in irgendwelchen Industrien in denen Datensignale verarbeitet werden mithilfe von KI auch in der Steuer- und Regelungstechnik.

00:11:57: Das heißt, unsere Produkte müssen schon mal KI-fähig werden.

00:12:01: Das trifft uns voll in der Entwicklung.

00:12:03: Dafür brauchen wir die richtigen Leute und dafür werden erhöhte Entwicklungsaufwendungen aufwenden müssen und Ähnliches.

00:12:10: Zweiter Punkt ist es trifft natürlich auch auf der Marktseite.

00:12:15: KI bedeutet einfach mal Wir brauchen Datacenter!

00:12:18: Also die Hyperscaler werden dieses Jahr knapp siebenhundert Milliarden US-Dollar ausgeben, nur die Siebenhyperscalers, die man so kennt.

00:12:25: Da ist noch Asien und Deutschland gar nicht dabei.

00:12:28: Das sind die staatlichen Datacentren noch gar nicht dabei.

00:12:32: Diese Datacenter müssen alle in irgendeiner Form ausgestattet werden.

00:12:35: Das ist der Treiber unseres Wachstums aktuell oder einer der Treiberswachstum.

00:12:40: Aber diese Datacentre haben auch einen wahnsinnigen Energiehunger.

00:12:44: Die brauchen ja stabile Energie!

00:12:47: Und das heißt, rund um die Datacenter müssen ja auch Energieinfrastrukturen entstehen.

00:12:52: Ökosysteme aus all dem was ich gerade sagt hatte.

00:12:55: Energierzeugung, Energiespeicherung zur Verfügung Stellung, Absicherungen, Peakmanagement Unterbrechungsfreie Stromversorgung All die Dinge.

00:13:05: und damit dass alles funktioniert ist es natürlich wiederum für uns selbst.

00:13:09: Also die Datacenter als solche sind schon mal ein wichtiger Markt, aber auch die Energiesysteme um die Datasenter sind ein wichtiger Markt.

00:13:16: Wenn man sich dann überlegt das ist das Datacentre oft auch an Stellen gebaut werden wo die Energie erstmal nicht ist.

00:13:23: Das heißt sie muss noch dahin

00:13:25: oder auf dem Land?

00:13:27: Auf dem Land weil die einfach einen sehr hohen Flächenverbrauch haben da muss die Energie ja noch hin.

00:13:31: Das heisst wir reden dann wieder von Leitungssysteme, reden wir davon um Spannwerken und ähnlichen Sachen.

00:13:37: Auch da kommen unsere Produkte alle rein.

00:13:39: das heißt es gibt einen direkten und indirekten Einfluss von KI auf unser Geschäftsmodell.

00:13:45: jetzt habe ich noch gar nicht davon gesprochen dass natürlich auch die Effizienzseite bei unseren internen Strukturen und Prozessen KI natürlich ein Thema ist weil am Ende des Tages wird Verkaufsprozessen, Vertriebsprozess, Verwaltungsprozesse, Entwicklungsprozesses, Softwareentwicklung treffen und damit auch einhergehend wahrscheinlich den Stellenabbau, dem wir in Deutschland gerade erleben nochmal einfach beschleunigen.

00:14:12: Das ist das Thema KI beim Thema Nachhaltigkeit, das ist Teil unserer Strategie also das Thema Sektorenkopplung Datensignale um Strom zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge zu den richtigen Kosten zur Verfügung stellen zu können und dann auch Manage spart zu haben.

00:14:30: Das ist Teil unserer DNA oder das ist Teil uns Geschäftes.

00:14:33: für uns ist erstmal gar nicht so wichtig ob es ein Kernkraftwerk ist, ob es Kohlekraftwerk ist oder ob es Gaskraftwerke ist oder Ob es irgendwas mit erneuerbaren Energien zu tun hat?

00:14:44: Das macht für uns erst beim Geschäftsmodell keinen großen Unterschied.

00:14:48: Aber dadurch, dass der Trend vor allem in den westlichen Welten in den letzten Jahren und auch getrieben durch Gesetzgebung sehr stark in die Richtung Renewables geht ist da natürlich ein starker Push drauf.

00:14:59: Der ist durch Trump jetzt wieder so ein bisschen zu mir liegen gekommen.

00:15:02: Da muss man mal gucken wo das hingeht.

00:15:04: aber am Ende des Tages kann ja die Augen vor der Realität nicht verschließen.

00:15:09: also die globale Erwärmung findet statt.

00:15:11: es Kurz vor zwölf bei dem Thema.

00:15:14: Wir müssen etwas tun und wenn wir dazu in irgendeiner Form Beitrag leisten können, dann freut uns das.

00:15:18: Aber ich habe auch bei Ihnen herausgehört es gibt schon eine negative Beeinflussung des Nachhaltigkeitszins durch diese Datacenter die ja nicht nur mit erneuerbarer Energien

00:15:30: sind.

00:15:30: Hundertprozentig!

00:15:31: Es gibt einen richtigen Renaissance für das Thema Datacentre, Hyperscaler.

00:15:35: was ich gerade angesprochen habe ist nämlich der vor allem Nordamerika statt.

00:15:39: In Nordamerika gibt es eine riesen Renaissance von klassischen fossilen Energiequellen als Energieträger.

00:15:47: Donald Trump macht das und nimmt da keine Rücksicht drauf, natürlich spielt das dann eine Rolle.

00:15:55: in ganz Asien ist das ganze Thema Nachhaltigkeit so wie wir es in Europa verstehen und auch in der Gesetzgebung untergebracht haben überhaupt gar keine Rolle in Indien auch nicht.

00:16:07: also ist ja auch Teil von Asien.

00:16:09: Mittel East ist da schon relativ weit, aber es im Moment ein bisschen zu mehr liegen gekommen durch den Iran-Konflikt.

00:16:17: Aber im Großen und Ganzen hundertprozentig.

00:16:19: das ist ein Zielkonflikt, aber wir stellen uns jetzt nicht hart mit dem moralisch erhobenen Zeigefinger auf eine Seite der Medaille, aber natürlich würde es uns freuen wenn immer mehr der Trend zu Nubel geht weil am Ende des Tages hilft uns allen das.

00:16:35: Da bin ich jetzt mal nicht nur Manager sondern auch Mensch Ja, aber Fakt ist in der Welt sind wir mit der Art und Weise wie wir auf erneuerbare Energien in Deutschland gucken relativ alleine.

00:16:47: Jetzt haben Sie eben von der Volatilität schon gesprochen.

00:16:50: man kann auch sagen also in kürzester Zeit wandeln sicher sehr signifikant die Rahmenbedingungen Ihres unternehmerischen Handelns.

00:16:57: Wie erhöhen sie jetzt die Resolvenz von von Phoenix?

00:17:00: Also wenn man Windflug macht, wie kann man dann trotzdem noch so ein bisschen auf die sichere Seite kommen?

00:17:05: ja Also erstmal, da ist Unternehmerisches Risiko sicherlich drin.

00:17:13: Und wir versuchen natürlich zu planen und versuchen uns auch im Rahmen der Planung Flexibilitäten zu halten.

00:17:21: aber deswegen müssen wir genau diese Flexibilität noch haben.

00:17:24: in anderen Worten Wir müssen Abhängigkeiten reduzieren.

00:17:28: wenn man früher als deutsches Familienunternehmen schon sehr stark eine deutsche Wertschöpfung im Bauch trug vielleicht schon mal im Ausland ein paar Werke hatte, dann ist es heute einfach ganz anders.

00:17:42: Wenn ich heute davon rede dass wir über achtzig Prozent des Umsatzes Ende des Jahres wahrscheinlich nicht mehr in Deutschland machen werden, dann bedeutet das Wir müssen die Wertschöpfung auch in diese Länder bringen.

00:17:51: also wir werden kleinteiliger und fragmentierter in unseren Wertschüpfungsprozessen um eben die Abhängigkeiten von bestimmten Weltmärkten zu reduzieren Und das gilt einmal durch die gesamte Wertschüpfungskette.

00:18:06: Das ist die Hauptantwort auf das Thema Resilienz, also Abhängigkeiten reduzieren durch verteilte Wertschöpfung.

00:18:13: Zweitens auch hier muss die Lieferandenseite mitgehen.

00:18:16: Wir werden sehr genau darauf gucken für welche Produkte in unserem Portfolio und welche Vormaterialien haben wir gewisse Abhängigkeiten von Lieferanten?

00:18:28: die wir am Ende des Tages jetzt schon stärker reduzieren müssen.

00:18:31: Wir haben das alle während Corona gelernt, wir haben es vor allem im US-Kanal gelernt und wir haben das dann danach gelernt durch bestimmte Verknappungen von Halbleitern.

00:18:40: Wir lernen das gerade wieder weil gerade natürlich wiederum eine gewisse Verknappung stattfindet.

00:18:48: Alle Phasen der Wertschöpfung, egal ob jetzt SCOP-I, SCOP II, SCop III.

00:18:53: Wir müssen das alles in Frage stellen.

00:18:54: wo gibt es Abhängigkeiten die wir redizieren müssen?

00:18:57: Ehrlicherweise nicht zuletzt bei der Unternehmensfinanzierung.

00:19:02: Es könnte ja auch so sein und muss wahrscheinlich ebenfalls so sein dass man sagt um einfach resilienter zu sein, brauche ich mehr finanziellen Puffer.

00:19:12: Dann wären wir beim Thema Eigenkapital.

00:19:14: also die Frage ist in ihrer Unternehmensstrategie auch das Thema Eigen Kapital höher aufgehängt worden?

00:19:20: sind höhere Eigenkapitalkote vorhanden?

00:19:22: Zunächst Wir sind ein Familienunternehmen und Ich arbeite jetzt glaube ich seit dreißig Jahren in den Familienunternehmern Und bisher habe ich es noch nicht geschafft eine eindeutige Definition von Eigenkapitol in einem Familienunternehmen zu finden die der Sicht und Haltung, der Familiengesellschaft entspricht.

00:19:44: Es ist alles immer ein bisschen anders und die Frage ist also wir können jetzt in den Lehrbücher gucken da es eindeutig definiert was ist bilanzielles Eigenkapital?

00:19:51: Was ist Wirtschaftliches Eigenkapitel?

00:19:52: Das ist mir auch klar.

00:19:54: nur dazwischen gibt es so eine Halbwahrheit und wenn Gesellschafter darlehend ins Unternehmen geben dann ist die große Frage, was ist es jetzt genau?

00:20:03: Ich als CFO betrachte das als Fremdkapital.

00:20:07: Ich als CFO setzte da auch einen höheren Zins drauf, als auf das Fremddkapital, was ich beispielsweise von mir vom Banken holen könnte.

00:20:15: Das heißt man muss da ein bisschen differenzierter rausgucken.

00:20:18: Fakt ist bei uns ist es so dieses Unternehmen ist seit hundertzwei Jahren mehr oder weniger unabhängig vom Bank.

00:20:25: Wir haben nahezu.

00:20:27: wenn man jetzt das wirtschaftliche Eigenkapital nimmt haben wir einen Eigenkapital-Einteil von jenseits der Achtzig Prozent.

00:20:35: Das liegt aber an den Gesellschafter.

00:20:36: Darlehen und das kann man jetzt wieder als Risiko oder weniger Risiko betrachten, also in der angelsächsischen Shareholder Value Theorie ist das natürlich absolut falsch weil die Eigenkapitalferzinsung einfach in die falsche Richtung geht.

00:20:53: da ist der Leverage nicht richtig drauf und ähnliche Dinge.

00:20:56: Aber ich kenne kein Familienunternehmen oder andersrum.

00:20:58: Ich kenne sehr, sehr viele Familienunternehm'en die das genauso sehen und die da lieber Risikoavers sind.

00:21:04: Und es ist bei uns genau so.

00:21:06: Das heißt, bei uns ist es so dass wir die Resilienz auf unserem Eigenkapital dadurch erhöhen, dass wir vielleicht noch genauer nachgucken wo investieren will wie und in welchem Umfang um das Eigenkapitale auch zu stützen B Dass wir natürlich der Ertragskraft weiter steigern und auch den eigenen Cashflow weiter steigern, weil ein Kapital ist das eine, Liquidität ist das andere.

00:21:29: Und wir sind nun mal in einer Technologiebranche mit hohen Investitionen für Investitionsgüter und unsere ganze Wertschöpfungskette funktioniert nur durch Investitione.

00:21:40: und vor allen Dingen auch die Resilienz unserer Wertschöffungskette erfordert sehr hohe Investition.

00:21:48: Da haben wir die ganz klare Einstellung Wir wollen dieses Geld zunächst verdienen bevor es ausgeben.

00:21:54: Das limitiert einen ein bisschen, das nimmt auch ein paar Möglichkeiten.

00:21:59: Natürlich gibt es zwischen der Geschäftsführung im Haus und natürlich jetzt vor allem von mir als CFO und den Gesellschaftern und unseren Aufsichtsgremien einen intensiven Dialog über die Fragestellungen was ist eigentlich die richtige Steuerungsgröße?

00:22:15: Aber unsere Gesellschafter arbeiten schlichtweg nach der Haltung so wenig Fremdkapital wie irgendwie möglich am liebsten schon mal gar nicht von der Bank kommt.

00:22:28: Das geht aber nicht, das wäre unrealistisch und wenn dann bitte mit dem geringsten möglichen Risiko.

00:22:35: d.h.,

00:22:36: sowas wie Covenants würden wir nie akzeptieren.

00:22:38: Aber jetzt könnte man ja sagen bleiben wir beim Eigenkapital?

00:22:42: Das müsste ja nicht zwingend von der Unternehmung kommen.

00:22:45: es könnte auch so sein beispielsweise über einen Börsengang dass man neue Gesellschafte Aufnehmen bei ihrer Größe, bei ihren Zahlen.

00:22:55: Bei ihrem Geschäftsmodell glaube ich wäre das spielend möglich.

00:22:57: Spieht es eine Rolle?

00:22:58: Also das spielt in den Diskussionen mit unseren Gesellschaftern selbstverständlich immer mal wieder eine Rolle.

00:23:04: da muss man vor allen Dingen einsehen dieses Unternehmen wurde erst zwei tausend fünf zum ersten Mal durch eine Fremdgeschäftsführung unterstützt und seit zweitausend fünftzehn ist zum ersten mal kein gesellschaft mehr in der geschäftsührung.

00:23:21: Das heißt, bis zum Jahr zweizehnt gab es einen geschäftsführenden Gesellschafta.

00:23:26: So, das heisst die Altgesellschafte, die dieses Unternehmen mit einer sehr starken Haltung geführt haben, bestimmen noch sehr stark im Hintergrund über die Governance und über die Gesellschafterversammlung und ihre Mandate in den Aufsichtsgremien genau diese Themen.

00:23:43: aber natürlich wie bei jedem anderen Familienunternehmen gibt es auch Junggesellschafter so die sogenannte Next Gen Und die Diskussionen sind manchmal mit der Next-Gen anderer als mit denen, der Altgesellschafter.

00:23:54: Es gibt prominente Beispiele in der deutschen Industrie ins benommen Familienunternehmen Stichwort Fissmann vielleicht jüngst auch das Thema EBM Papst wo bestimmte Entscheidungen getroffen worden sind.

00:24:07: soweit sind wir nicht auf gar keinen Fall.

00:24:10: eine Öffnung zum Kapitalmarkt wird bei uns aktuell weder gesehen noch verfolgt.

00:24:16: aber Natürlich beschäftigen wir uns mit den Konsequenzen eines solchen Modells.

00:24:24: Und natürlich überlegen wir auch, mit unseren Aufsichtsgremien die so professionell besetzt sind dass sie genau aus diesen Hintergründen kommen was das eigentlich für Vorteile und Konsequenten mit sich bringen würde um vorbereitet zu sein wenn man es dann mal denken müsste und ganz abgesehen davon unsere internen Prozesse und Strukturen vor allen Dingen hier im Finanzbereich Die bauen die natürlich so auf, dass man rein theoretisch eine gewisse Kapitalmarktfähigkeit hätte.

00:24:55: Das ist einfach schon der Professionalitätsanspruch.

00:24:58: Aber natürlich der Weg ist weit.

00:25:00: also ich rede zwar nicht von IFRS wir sind natürlich immer noch ein HGB-Unternehmen Wir machen keine Zwischenabschlüsse, wir haben keine Quartalsabflüsse.

00:25:08: das müsste man alles noch einführen.

00:25:10: aber um es kurz zu machen in unserer Strategie spielen diese Überlegungen im Moment keine Rolle damit wir vorbereitet sind, wenn sie mal eine Rolle spielen würden.

00:25:25: Sie haben ebenfalls vorhin gesagt Familienunternehmen.

00:25:28: eigentlich agiert man langfristig das ist zumindest der Wunsch.

00:25:31: andererseits haben wir tiefgreifende Transformationen.

00:25:36: Wie kriegt man diese beiden Dinge zusammen?

00:25:37: gibt es kann man dass so sagen langfristige Grundsatzausrichtung und dann wird immer wieder aktuell nachgesteuert.

00:25:43: oder wie passt das zusammen?

00:25:45: sehr gut zusammen.

00:25:46: was genau so?

00:25:47: ja Wir haben eine Wir haben eine Langfrist-Strategie, die ist jetzt nicht in Zahlen, Daten und Fakten bis in die letzte Einer darunter gebrochen.

00:25:57: Da sind ein paar Kennzahlen aber auch ein paar Leitplanken manifestiert.

00:26:02: Die sind einfach mindestens mal für eine Dekade formuliert.

00:26:06: Und dann haben wir da drin natürlich eine rollierende fünfjahresplanung.

00:26:11: Diese fünfjahrsplanung folgt einem sehr klaren Kennzahlengröss, wo wir hinwollen Also was das Thema Ertragskraft angeht, weil wir damit die Wettbewerbsfähigkeit ausdrücken.

00:26:21: Was das Thema Cash-Slow angeht?

00:26:23: Was das thema Kapitalverzinsung angeht und was das dem an Working Capital angeht um daraus im Prinzip auch die Finanzierungsthemen ableiten zu können.

00:26:33: Das machen wir so mit fünf Jahresplanen immer rohlierend.

00:26:37: Und dann haben wir natürlich unsere Jahresplanung Die aber eher einem Rolling Forecast Ansatz verrückt Weil wir haben gelernt Eine Jahresplanung ist eigentlich zu dem Zeitpunkt, wenn man die Abschiede mit den Gremien schon ad-absurdum geführt.

00:26:51: Deswegen haben wir uns hier jetzt einen mit einem Thema viel Jahr oder viele Zeit beschäftigt und genauso wie Sie es gerade angedeutet haben vor dem Nordstern der großen Strategie und der fünfjahres Planung an der wir uns immer wieder messen und orientieren steuern wir eigentlich kurzfristig in die Themen rein, die wir rein müssen.

00:27:13: Zwei Themen, wo das extrem schwerfällt.

00:27:15: Das Thema Investitionen.

00:27:17: Weil da kann man in der Regel so kurzfristig nicht reinsteuern?

00:27:19: Da muss man dann auch mal unternehmerischen Mut haben und sagen okay, das machen wir jetzt.

00:27:24: So ideal im Idealfall geht es gut.

00:27:26: Das war das erste große Thema.

00:27:27: und das zweite Thema ist natürlich wenn man Transformationsschritte einleitet die damit eine Veränderung des Supply-Chainern hergehen.

00:27:35: Auch das muss man langfristiger denken als auch die Personalseite angeht.

00:27:40: aber da muss man Einfach sagen, da gibt es Datengerüste die uns einen gewissen Teil der Wahrheit geben.

00:27:48: Aber am Ende des Tages bleibt es eine Entscheidung dann das Management zu sagen wir glauben dass ist der richtige Schritt und bisher toll toll toll ist in hundert zwei Jahren zumeist gut gegangen.

00:27:58: Jetzt haben Sie die starke Internationalisierung angesprochen.

00:28:02: ich wollte in dem Zusammenhang nochmal auf das Thema Unternehmenskultur kommen.

00:28:05: erst mal die Frage Hundert Jahre gibt es Phoenix-Kontakt und Sie schreiben anlässlich des Firmenjubiläums auch, dass es eine einzigartige Unternehmenskultur gäbe.

00:28:16: Wodurch ist sie gekennzeichnet?

00:28:18: Was sind die Werte, die diese Kultur

00:28:20: ausmachen?".

00:28:21: Ich glaube, es gibt keine Familienunternehmen was nicht von sich behauptet das es eine einzigartige Unternehmenkultur hätte.

00:28:28: Von daher ist da wahrscheinlich auch ein bisschen Marketing drin.

00:28:30: Aber wie erleben

00:28:31: Sie's?

00:28:32: Ich muss zugeben, die Unternehenskultur hier ist schon sehr besonders.

00:28:37: Wir haben in fast jedem Besprechungsraum, in allen Räumen die irgendwo eine Öffentlichkeitswirkung haben.

00:28:43: Haben wir unsere gesunden Corporate Principles hängen.

00:28:45: Die hängen auf der Wand im Brandenbüro und diese Corporates Principles gibt es ja nahezu jeder Sprache.

00:28:51: Und die sind so zusammengesetzt dass man oben immer einmal sieht was ist eigentlich unser Leitsatz unserer Vision darunter?

00:28:57: Was ist eigentlich die Mission mit der wir das machen?

00:28:59: Unsere Strategie?

00:29:01: aber der größte Teil dieser Corporat Principles besteht aus dem Teil Unternehmenskultur In der genau drinsteht, wie wir unsere Kultur verstehen und wie sie leben wollen.

00:29:10: Und das ist weltweit so!

00:29:12: Wir tun sehr viel auf der Kommunikationsseite aber auch durch Events oder auch durch das Finden der richtigen Leute die in einer solchen Kultur zuträglich sind, genau das zu erhalten und aufrechtzurehalten.

00:29:24: Das wollte ich gerade noch mal fragen bei den vielen Standorten Wie kriegt man das Homogen gehalten sozusagen?

00:29:29: Ja, man kriegt es nie komplett homogen.

00:29:31: Aber wir versuchen es weitestgehend homogen zu halten.

00:29:34: also wie gesagt das hat was damit zu tun.

00:29:36: Wir verzichten manchmal auf die besten manager

00:29:40: ja tatsächlich

00:29:40: wenn sie nicht zur kultur passen.

00:29:44: Manchmal nimmt man den zweit oder drittbesten manager den man findet aber der ist dann passend zur Kultur Weil es ist uns ganz wichtig.

00:29:50: Das ist der Umgang mit Menschen, das ist das Thema Vertrauen, dass das ganze Thema sehr schnell die Leute in Verantwortung zu bringen und dass das Thema Leben in flachen Hierarchien.

00:30:00: Wir versuchen so wenig Hierarchie wie möglich vorzuleben.

00:30:05: also unsere Büros sind offen wir haben nicht die Dinge, die man gerne aus großen DAX-Konzernen kennt, dass es eine zwei Welten gibt zwischen Executives und Non-Executives.

00:30:16: Da ist bei uns extrem stark vermischt.

00:30:20: Aber ich glaube, das ist in jedem großen Familienunternehmen ähnlich.

00:30:24: Dass der Mensch wirklich eine sehr große Rolle spielt, sehr schnell in Verantwortung kommt und sehr viel Vertrauen bekommt.

00:30:31: Wir haben vielleicht bei uns noch speziell eine Eigenart und zwar so ein bisschen dieses Ingenieur mäßige rumspielen.

00:30:38: Also innovativ gestalten die Schilder grad mal drüber.

00:30:41: genau das Innovativ gestaltet bedeutet im Prinzip wir sind reines Ingenieur.

00:30:45: Unternehmen ja und die Ingeniöre kriegen bei uns Definitiv Freiraum, auch mal Dinge auszuprobieren.

00:30:51: Auch mal zu sagen, naja... ...auch wenn das im ersten Moment nicht ganz vielversprechend aussieht, bring es doch erst einmal weiter!

00:30:59: Ja und das hat uns aber auch stark gemacht weil wir nicht immer nur das umsetzen wo wir schon klar sagen können dass will der Kunde sondern manchmal spielt man noch ein bisschen rum und überlegt was das ginge denn überhaupt noch?

00:31:10: Und versucht auch vielleicht die Grenzen der Physik so'n bisschen Mal zu ertasten.

00:31:15: ja und da ist das Unternehmen in der Vergangenheit immer extrem stark gemacht.

00:31:18: Und als erstes taucht dort drüben auf bei Unternehmenskultur Unabhängigkeit.

00:31:22: Das ist wieder der Punkt, von dem Sie... Absolut!

00:31:24: ...der bei Ihnen besonders... Was?

00:31:25: Unabhängigkeit von allen.

00:31:26: Das sind Unabhangigkeit von Kunden, also zu vielen Kunden.

00:31:31: Also bei uns sagt der größte Kunde hat wir uns nicht mehr als vier Prozent Umsatzanteil.

00:31:36: Ja, Unabhandlichkeit von bestimmten Kunden, Unabbhandlichkeit vom bestimmten Produkt oder Marktsegmenten.

00:31:42: Wenn ein Unternehmen nur an Autorobil hängt dann hat das heute ein Problem.

00:31:46: Wenn ein Unternehmen heute nur an deutschen Maschinen bohängt, hat es ein Problem.

00:31:49: Und hier wurde immer ganz stark darauf geachtet dass man möglichst in vielen Industrien unterwegs ist.

00:31:55: Artikel, Märkte, Sekmente, Kunden.

00:31:59: dann das Thema Lieferandenseite.

00:32:01: auch nicht nur Single Source Lieferanten zu haben.

00:32:03: also als CFO ist ein Single Source Lieferant oft sehr gut.

00:32:11: Der Risikomanager in mir sagt da einen Stopp Das ist nicht gut, deswegen auch Unabhängigkeit.

00:32:17: und das Thema Banken.

00:32:20: Und vielleicht noch ein ganz wichtiges Punkt, weil die sprachen Sie gerade an.

00:32:25: Auch Unabhängigkeit von... Ich nenne es mal Beifahrern am Scherholertisch.

00:32:32: Wir sind hier in der Lage mit unseren Gesellschaften in sehr kurzer Zeit sehr wichtige Entscheidungen zu treffen und müssen nicht durch Gremien oder hochpolitische Prozesse hinter uns bringen, sondern wir haben unternehmerisch denkende Gesellschafter mit denen man auch wirklich schwere Entscheidungen sehr schnell treffen kann.

00:32:52: Und das ist auch Unabhängigkeit, Geschwindigkeit!

00:32:55: Das erreichen wir mit unseren heutigen Gesellschaftsstrukturen wunderbar.

00:32:59: Zwei allgemeine Fragen wenn wir auf den deutschen Mittelstand insgesamt noch einmal schauen welche ich nenn es mal heimischen?

00:33:08: Unabhängig von den anderen, die wir gerade schon beleuchtet haben, stellen die größten Bedrohungen aus ihrer Sicht für die Wettbewerbsfähigkeit dar.

00:33:14: Steuerlast, Bürokratie, Demografie – was würden Sie als stärkstes benennen?

00:33:19: Es gibt eine neue Studie von McKinsey, von dem McKinsee Global Institute.

00:33:25: Die ist im Juni'n-Sechsenszwanzig publiziert worden, die ist erschreckend wenn man sie liest aber die beantwortet ihre Frage ziemlich perfekt weil da drin sind zehn Industrien untersucht wurden und so auch um zu schauen, die heißt übrigens Catalyzing Competitiveness.

00:33:42: Und da geht es um die Fragestellung was ist eigentlich der Wettbewerbsnachteil eines Landes in einer bestimmten Industrie aufgrund welcher Faktoren?

00:33:52: Wir finden uns in dieser Studie voll wieder denn da kommt im Wesentlichen für Deutschland raus das Thema Energiekosten, das Thema Lohnkosten und Sozialbeiträge und Sozialabgaben Das Thema Bürokratiekosten Und das Thema Geschwindigkeit, aber das Thema geschwindigkeit hängt eins zu eins mit Bürokratie zusammen.

00:34:14: Das sind die fünf großen Faktoren, die uns eigentlich gerade in der Welt ganz stark zum Nachdenken bringen weil wir nicht mehr kompetitiv sind.

00:34:25: Und die Energiekosten, den Hintergrund kennen wir

00:34:28: alle.

00:34:29: Da können wir auch nicht so schrecklich viel dran tun oder?

00:34:31: Die Energiekosten da kann man was dran tun wenn man das Thema steuer lasst und ein bisschen rausnimmt weil es ist der große Treiber darin.

00:34:40: aber dass wird nicht reichen.

00:34:41: bei dem Thema Lohnkosten

00:34:43: ich

00:34:44: kenne keine Demokratie auf der Welt in der jemals die Lohn kosten gesunken werden.

00:34:48: Ich glaube das ist vor das erste volkswirtschaftliche Gesetz.

00:34:50: in Demokratien steigen die Lohenkosten immer nur

00:34:52: wieder.

00:34:53: Lohn nehmen kosten

00:34:54: Die Nebenkosten, da kann man was dran machen.

00:34:57: Ist aber sicherlich ein großes Thema bei den großen Finanzierungslücken in unserem Sozialsystem die sich abzeichnen ob das jetzt das Gesundheitssystem und das Sozialsystem sind ist die Frage ob das eine Regierung kann.

00:35:08: dann das ganze Thema Bürokratiekosten da muss man dran.

00:35:13: da gibt es auch seit Jahren die Idee dass da jemand dran geht sowohl in Brüssel als auch in Berlin als auch auf Landesebene.

00:35:19: wirklich passiert ist nichts.

00:35:22: Und überall da, wo man vielleicht hier und da eine kleine Bürokratie Entlastung gibt, gibt es am selben Tag zehn neue Themen die weiter zu Bürokrateeaufbau führen.

00:35:31: Also ich würde mal sagen das kostet uns pro Jahr in unserer Industrie ungefähr eins Komma fünf bis zwei Prozent Punkte.

00:35:40: Ergebnis Das belegen aktuelle Studien, die es gibt.

00:35:46: So dann haben wir noch nicht von der Geschwindigkeit gesprochen also von dem wahnsinnigen Geschwindigkeitshemmnis die diese Bürokratie mit sich bringt.

00:35:53: Ob das jetzt der Bau von Anlagen, Maschinen und Gebäuden ist?

00:35:57: Ob es der Bau der Datenstrukturen oder Infrastruktur ist?

00:36:02: Oder aber schlichtweg Genehmigungsverfahren, die wir intern für irgendwas brauchen?

00:36:07: Das ist einfach wahnsinnig lähmend alles!

00:36:09: Wenn man jetzt einfach Maschine oder Indien oder von mir so auf die USA damit Europa ins Bündner Deutschland vergleicht... ...das ist ein so signifikanter Wettbewerbsnachteil bei dem ich große Schwierigkeiten habe daran zu glauben, dass wir den wieder auffordern

00:36:25: können.

00:36:26: Ich wollte eigentlich noch die Frage anschließen aber Sie haben sich schon fast beantwortet.

00:36:29: wenn sie einen auch nur einen Wunsch an die Politik in Deutschland frei hätten welcher wäre das?

00:36:34: Das ist wahrscheinlich mehr aufs Gaspedal drücken oder?

00:36:37: Also mehr Geschwindigkeit

00:36:38: also oder unbedingt Ja?

00:36:42: ja Punkt am Ende des Tages hätte ich geantwortet Walk the Talk also tut das was ihr sagt Denn am Ende des Tages steht es in den Wahlprogrammen.

00:36:51: Es steht im Koalitionsvertrag.

00:36:54: Ich glaube nicht, dass in der Regierung ein Erkenntnisproblem da ist und egal mit wem man redet – in Brüssel, in Düsseldorf, in Hannover oder Berlin – auch die Politiker haben kein Erkenntnissproblem.

00:37:09: Es ist einfach ein Umsetzungsproblem!

00:37:11: Und das passiert nicht.

00:37:13: Weder in der Massivität, in der man braucht.

00:37:15: Das sind manchmal nur Rumkurrierer, irgendwelche Kleinigkeiten noch in der Geschwindigkeit, in der man braucht.

00:37:20: Und das ist zunehmend wirklich ein riesengroßes Problem, denn

00:37:25: auch

00:37:26: das ganze Thema, ich sage mal Sanktionsmechanismen und auch das Ganze Thema Protektionismus einer nationalen Wirtschaft was die Chinesen ja politisch treiben macht Europa und Deutschland dieser Formel nicht und wir öffnen die Märkte.

00:37:41: Das ist gefährlich!

00:37:42: Und dass mit dem Wettbewerbsnachteil bringt uns im Moment keine gute Ausgangslage.

00:37:47: Jetzt habe ich noch zwei oder drei persönliche Fragen.

00:37:49: Wie immer am Ende, Sie haben Maschinenbau studiert?

00:37:52: Was wären die Alternativen gewesen?

00:37:55: und da gab es keine wirklichen?

00:37:57: Also zu dem Zeitpunkt als ich mich für Maschienenbau entschieden hab, gab es für mich keine Alternative zum Maschinnenbau.

00:38:02: Ich bin in einem Ingenieurhaushalt groß geworden.

00:38:07: Ich habe von klein auf immer an irgendwelchen Dingen rumgeschraubt Ob das jetzt irgendwie Mofa oder Achtziger später meine ersten Autos waren, oder technisches Interesse war immer da.

00:38:18: Von daher war es klar dass es immer irgendwo Ingenieur narriert.

00:38:23: Vielleicht hätte ich heute Wirtschaftsingenieurwesen studiert.

00:38:27: Ja damals war's Maschinenbau.

00:38:29: Das hat mich auch nie geschadet.

00:38:31: Ich bin dann über meine Karriere später sehr schnell mit betriebswirtschaftlichen Themen in Berührung gekommen Über die Projekte die ich gemacht habe Dann vor allen Dingen während meiner Zeit als Unternehmensberater, wo ich extrem viel mit Unternehmen in finanziell angespannten Situationen manchmal auch schon Sanierung.

00:38:48: Manchmal auch schon Insolvenz zu tun hatte.

00:38:51: Da ist dann die Geschwindigkeit, in der man sich das betriebswirtschaftliche Know-how drauf packen muss.

00:38:56: Ist einfach wahnsinnig hoch wird aber auch geleistet habe da natürlich auch das ganze Thema Akademisch dann begleitet Und da hatte ich dann offensichtlich ein sehr, sehr großes Talent für und habe mich in meiner Karriere dann so entwickelt.

00:39:08: Also das war jetzt keine bewusste Abkehr vom Maschinenbau sondern eher einen Zufall über die Projekte- und Karrierbeschritte, die ich gemacht habe, dass ich da in diese Richtung mehr gekommen bin.

00:39:19: heute muss ich sagen Ich hab seit meines Lebens immer in Unternehmen gearbeitet Die hochkomplexe technische Produkte verkauft haben und da hat mir mein Ingenieur in Hintergrund, in meiner Tätigkeit als Finanza oder Controller oder Strategie oder dann auch als DFO nie geschadet.

00:39:38: Sodass man auch nicht sagen kann, Controlling & Finance fasziniert sie mehr als Maschinenbau sondern die Kombination ist... Die

00:39:44: Kombination!

00:39:45: Die kombination, die ist wirklich wirklich faszinisierend.

00:39:49: Ich bin sowieso davon überzeugt wenn ich auf Controlling schaue.

00:39:54: Controlling findet nicht am Schreibtisch vor dem Computer in Excel oder SAP, oder irgendeinem Data Warehouse-System statt.

00:40:03: Das ist Quatsch!

00:40:04: Kontroling findet da statt wo die Zahlen entstehen aufm Shopfloor.

00:40:09: Da kann ich Einfluss nehmen und steuern.

00:40:11: Das andere ist monetäre Bewertung und Expost.

00:40:15: Aber Kontrolling wird dann gut wenn es exante ist, wenn es steuernd ist, eingreifend.

00:40:21: Und wenn ich dieses Wissen mitbringe, dann muss ich Prozesse verstehen.

00:40:25: Dann muss ich Verbräuche verstehen.

00:40:28: Da muss ich Technologien verstehen, Abläufe verstehen und die Controller, die das tun sind aus meiner Sicht erfolgreicher als andere – zumindest Industrieunternehmen.

00:40:39: Zweitens auf der Finanzeite auch in meinen Dialogen mit Banken, mit unseren Hausbanken stelle ich fest dass ich auch die Risikoseite der Banken ,die dir im Blick haben müssen viel besser bedienen kann, wenn ich den noch erkläre was wir genau tun und wie wir es genau tun.

00:40:57: Und nicht nur die nackten Finanzkennzahlen haben.

00:41:00: auch also in meiner Bankenkommunikation hilft mir mein Ingenieur hintergrundig gewaltig!

00:41:05: Ich habe auch festgestellt auf das Risiko-Management in den Banken selbst hat sich in den letzten Jahren verändert dass das nicht mehr vorrangig statistische Prozesse sind sondern sitzen sehr viele Ingenieure die sich wirklich mit dem Produkt und den Veränderungen im Märkten beschäftigen.

00:41:24: Ich begrüße das!

00:41:26: Auch Ihr Herz steckt für den BVB, käme das Angebot dort in der Vereinsführung mitzuwirken?

00:41:30: Würden Sie es annehmen?

00:41:33: Ah, schwieriges Thema... Also ich glaube erst mal ist es viel einfacher wenn ich wie viele andere als Fan so am Stammtisch sitzend über dem Fußballverein

00:41:44: streche.

00:41:45: Es ist immer leichter von außen auf ein System zu gucken.

00:41:48: Das

00:41:48: ist wie Metapolitik.

00:41:49: Dann emotional zu werden, als da drin zu sein.

00:41:52: Nein Spaß beiseite!

00:41:54: Es sind tolle Vereine und er fasziniert mich seit meiner Jugend.

00:41:58: Ich bin A-Fußballfan aber B auch Dortmund Fan und Borussia Dortmund fan.

00:42:05: ob ich mich in einem Verein engagieren wollen würde?

00:42:08: Ich glaube das ist zu weit weg von dem was ich wirklich kann.

00:42:11: es ist sehr stark auch am Ende des Tages fast wie B to C lastig weil es ein Konsumaprodukt.

00:42:18: Es hat sehr sich mit Marketing zu tun und weniger wirklich mit Technologie.

00:42:22: Von daher weiß ich nicht, ob ich das wirklich das Talent dafür hätte.

00:42:25: Ja aber emotional habe ich schon eine sehr hohe Verbundenheit.

00:42:28: Unsere Studierenden stehen bald vor dem Eintritt ins Berufsleben.

00:42:31: was würden sie sagen?

00:42:32: welche Eigenschaften und Fähigkeiten sollte man mitbringen um sich auch künftig in der Praxis zu behaupten?

00:42:38: Also ich glaube zunächst mal wichtig für jeden Akademiker ist es nur Akademik heißt sondern dass er auch in irgendeiner Form pragmatisch, vielleicht sogar technologisch oder zumindest mal mit Prozess und IT-Verständnis an Themen geilt.

00:42:57: Also eine reine Spezialisierung auf ein Thema das würde ich versuchen möglichst zu vermeiden, sondern möglichst breiter zu werden.

00:43:05: Das muss jetzt nicht immer Informatik sein, das muss nicht immer Technologie sein, es kann noch eine Mixtur sein, da ist auch jeder ein bisschen nach seinem Talent gefragt.

00:43:15: aber möglichst breit zu sein, bevor man wirklich tief wird.

00:43:22: Dabei darf man natürlich nicht vernachlässigen, dass man in irgendeinem Thema schon eine Spezialisierung haben muss, weil sonst ist man nicht interessant für den Arbeitsmarkt.

00:43:29: Man muss flexibel sein und flexibel heißt vor allen Dingen in zweierlei Hinsicht Sprachen und Internationalität.

00:43:37: Also ein Student der heute im Buch umstudiert und in Bochum aufgewachsen ist, in Boachum Praktika macht.

00:43:46: Und in Boochum Werkstudent ist.

00:43:48: Und am Ende des Tages seinen akademischen Abschluss in Boahum macht hat gegenüber jemanden der das Ganze vielleicht auch im Ausland gemacht hat und vielleicht auch nochmal mit Auslandssemester angereichert hat, definitiv ein Nachteil!

00:44:01: Deswegen rate ich jedem Studenten – auch meine eigenen Kinder über uns die haben gerade studiert – bring internationalität da rein damit du auch möglichst in der Lage bist, auf dem International eingesetzt zu werden und die Erfahrung schon gemacht hast.

00:44:14: Und zweitens siehst du das so bei den Sprachen jetzt nicht nur Englisch- und Deutschabdext sondern einfach ein bisschen mehr.

00:44:22: Was könnte es für junge Menschen dann attraktiv machen gerade im Mittelstand tätig zu sein?

00:44:26: Vielleicht auch mit einem größeren Mittelständler?

00:44:28: Ja also ich glaube grundsätzlich mal kleinerer Mittelstand bietet natürlich den wahnsinnigen Vorteil dass man sehr schnell in Verantwortung kommt, das man auch sehr schnell auf andere Ideen kommt.

00:44:46: Also je größer ein Unternehmen ist, desto mehr funktioniert es ein Stück weit in sie los und bei einem kleinen Mittelständler kann man heute im Einkauf eingesetzt werden morgen im Vertrieb oder übermorgen im Controlling.

00:44:57: Das ist doch super spannend!

00:44:58: Und jeder der auf sowas Lust hat, ist dem kleinere Mittelstand glaube ich sehr gut aufgehoben.

00:45:04: Ja plus natürlich.

00:45:05: im kleinere Mittelstand hat man sehr schnell Kontakt zum Gesellschafter, zur Geschäftsführung und zum Topmanagement.

00:45:12: Auch das ist ein Lernprozess, den junge Menschen wirklich brauchen damit sie sich schnell entwickeln.

00:45:20: Je größeres Unternehmen wird desto schwieriger wird es.

00:45:23: Das größere Unternehmen hat den großen Vorteil dass es oft bessere Karrierepfade gibt, dass es auch bessere Messgrößen gibt und vielleicht nicht nur auf Beziehungen ankommt auch wirklich an Leistung bemessen wird.

00:45:34: und vor allen Dingen die können einen viel internationaler einsetzen.

00:45:37: Und da glaube ich ist ein bisschen Geschmackssache für jeden Einzelnen, aber ich glaube der Mittelstand bleibt wahnsinnig attraktiv weil man schnell in Verantwortung kommt, weil die hier recht liebenflach sind, weil es wahnsinnige viele Möglichkeiten gibt sich zu zeigen und sich zu beweisen.

00:45:54: und wer sich jetzt nicht nur irgendwie hinter einem Cubicle im Großraumberuf verstecken will sondern wirklich auch Beitrag leisten, mit dem Impact haben will.

00:46:03: Ich glaube für den ist der Mittelstand nach wie vor egal ob groß oder klein wirklich die Industrie dabei.

00:46:10: Letzte Frage, die eigentlich gar keine Frage mehr ist am Ende steht immer die Bitte um eine Satz ergänzen.

00:46:16: Wir haben jetzt viel über Wandel, viel über Transformation gesprochen und wenn es einen Satz gäbe, der würde mit dem Begriff der Transformation beginnen dann käme ein Gedankenstrich Wie würden Sie denen ergänzten?

00:46:30: Da würden mir viele Sachen einfallen.

00:46:32: Ich glaube am ehesten, Transformation ist auf keinen Fall ein Projekt, sondern es ist eine Haltung.

00:46:43: Transformation hat kein Anfang und kein Ende.

00:46:46: Ein Projekt hat klassischerweise einen Anfang und ein Ende.

00:46:48: Transinformationen sind ein nicht endender Prozess weil sich das System in dem man arbeitet immer wieder an die neue Realität anpassen muss.

00:46:58: Das ist fast Darwinismus!

00:47:03: Bei Darwin geht es ja auch nicht um das Überleben des Stärksten, sondern das Anpassungsfähigste.

00:47:10: Und so ist das eigentlich mit Industrieunternehmen ehrlicherweise auch mit Volkswirtschaften.

00:47:15: Also die, die sich am besten an die neuen Realitäten anpassen können haben einfach die Nase ein Stück weit vorne.

00:47:20: und auch dieses Unternehmen hat in den letzten hundert zwei Jahren sich ständig transformiert und wird sich auch weiter ständig.

00:47:31: Mitarbeiterinnen immer sagen, wenn sie sagen Herr Wachholz wann kommt die Transformation in der wir gerade mal wieder sind zum Ende?

00:47:38: Ich habe da keine gute Nachricht.

00:47:40: Sondern die wird nicht zu Ende sein.

00:47:42: Die geht weiter!

00:47:43: Die Frage ist nur in welcher Intensität und mit welcher Konsequenz?

00:47:47: aber dass wir eigentlich immer weiter darüber nachdenken müssen wo sind die Märkte von morgen.

00:47:52: wie können wir Sie am besten bedienen?

00:47:53: mit welchen Prozessen Mit welchen Fähigkeitsstrukturen und wie müssen wir uns eigentlich dafür aufstellen, damit das alles vernünftig funktioniert?

00:48:03: Das ist Teil der strategischen Arbeit.

00:48:05: Und wird nie weggehen!

00:48:07: Dann, lieber Herr Wachholz.

00:48:08: Ganz herzlichen Dank dass wir heute Ihren Puls

00:48:10: fühlen

00:48:10: durften.

00:48:11: und man merkt bei transformatorischen Themen da geht der hoch.

00:48:14: aber so muss es ja auch sein damit man die richtige Anspannung hat.

00:48:17: ich darf Ihnen alles gute wünschen.

00:48:19: für Ihr Unternehmen.

00:48:21: für Sie persönlich würde mich freuen wenn es irgendwann da der Wandeliani endet auch ein Update gäbe.

00:48:26: Aber für heute darf ich mich für Ihren Erfahrungsbericht sehr herzlich bedanken.